1、联想集团创始人柳传志总结
(1)、“投管工作难在既要施加影响力，又要激发、维持创业团队的工作热情，让彼此都感觉舒服。”这是朱立南6年前就公开说过并坚持的观点。“联想控股的战略投资，不仅是要投这块业务，还要投业务的创始人，我们很在乎领军人物……你只有让他真正认可了你的观点，意识到确有所需，你的投管建议才可能达到最好效果。实施投管的基础是双方间要有信任，要有相互认同。”
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(3)、创立并把君联资本打造成中国本土VC的领先者，也被柳传志评价为朱立南为联想做出的突破性战功之一。今天的君联资本不仅给联想控股持续带来丰厚回报，同时积累了丰富的投资项目源和实战经验(已投项目超过300个，上市／挂牌及被并购退出的接近百家)，更为联想控股后续进入PE、天使投资、战略投资等全链条投资领域，打下重要基础。另外一件突破性战功是：操刀实施了重要且难度颇大的联想分拆工程(一分为二成联想集团、神州数码)。
(4)、1研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。
(5)、俗话说“没规矩不成方圆”，因此，企业要建立完善的管理制度，更要严格按照企业制度来执行。
(6)、在信中，柳传志表示：“我专门和华为的任正非先生通了电话，任总对我表示，联想在5G标准的投票过程中的做法没有任何问题，并对联想对华为的支持表示感谢。我们一致认为，中国企业应团结，不能被外人所挑拨。”
(7)、19)质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
(8)、我没有别的东西奉献，唯有辛劳泪水和血汗。——丘吉尔
(9)、20)“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。世界著名经济学管理学大师100句至理名言(热门版)1)是员工养活了公司——亚州首富李嘉诚
(10)、“将主要责任推到下属头上，万一遇到问题，按照联想的惯例，进退都有保障。”一位前联想管理人士如此说。
(11)、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
(12)、后来我们看到，华为在声明里说：“这次编码之争，更多的是技术之争，不要增加太多政治色彩。LDPC成为数据编码，Polar成为控制编码，都有技术层面的优势。”
(13)、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
(14)、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
(15)、14)为顾客节省每一分钱——沃尔玛创始人萨姆沃尔顿
(16)、再者，任正非与董明珠都喜欢致立于自主研发，而华为则是自主研发的国内领跑者，去年华为在自主研发方面投入1000亿元人民币，是联想的10倍还多，这么大的手笔，董明珠当然是看得“心服口服，外带佩服”。当然，董明珠在研发经费上的投入也是不算少的，但是与任正非的华为相比，差距还是蛮大的。董明珠与任正非在产品研发的理念上有共识。
(17)、因为只有通过管理团队的领导，企业员工才能深刻理解企业的战略决策，继而付诸有效行动。
(18)、6)授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放——国际战略管理顾问林正大
(19)、此背景下“5G信道标准联想为何联合Motorola不给华为投票”“因为联想站队高通，最终导致华为以微弱差距输了”，成了平地而起的舆情风暴。
(20)、如果非要做阶段性总结，那么比较柳传志和任正非的管理精髓或许能够有所发现。在对人性的把握上，柳任都洞若观火，柳的箴言是：小公司办事、大公司办人；任的箴言是：灰度、妥协、存天理、顺人欲。在公司最高纲领的表述上，柳是：产业报国、搭班子、定战略、带队伍；任是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗；在战术目标上，柳强调：永远只做力所能及又有利可图的事情、斗智不斗勇、守正出奇、自己活也要让别人活、绝不轻言放弃；任强调：狼性、秩序、纪律、饱和攻击、永不服输、集中优势突破局部。
2、联想集团总裁柳传志
(1)、为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头。
(2)、总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多。
(3)、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
(4)、1听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
(5)、但联想集团在完成对IBMPC业务的收购后，也面临极大的整合挑战，公司甚至出现亏损。到2009年柳传志不得不再度出山，力挽狂澜。在稳住了联想这艘大船后，到2011年11月2日，柳传志再次卸任联想集团董事会主席一职。
(6)、2001年，段永平对步步高进行了股份拆分，成立了三家相对独立的公司。在其的牵头下，出资3000万成立了OPPO品牌，陈明永成了OPPO的CEO。vivo则是步步高通信负责人沈炜2011年成立的品牌，这两家公司既有共同的基因，又是竞争关系。
(7)、这个人就是柳传志。那天，他二次创业的成果联想控股(33HK)在香港上市。那年，他71岁。
(8)、只要能培一朵花，就不妨做做会朽的腐草。——鲁迅
(9)、从柳传志时代确定的“贸工技”之路，让联想变成了一家市场销售导向的公司，而非一家以客户为中心、致力于技术创新的公司。这就决定联想过去20年来的命运，并使联想与以客户为中心、高度强调研发投入的华为渐行渐远，直至高下立判。
(10)、4)成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手——管理专家彼特史坦普
(11)、当时海淀区的一些领导对创办高科技企业既不理解也不支持，我们推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部门找上来认为超利润要罚款，我带着一个女同事周日等在他家门口。我当时已经40岁了，在科学院里是有一定地位的技术人员，遇到这些困难就要很快进行心理调整。
(12)、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
(13)、兄弟姐妹们，到了我们挺身站出来的时候了，朗朗乾坤，如果几万名员工都不能让正气自保，我们还办什么企业，我们就是一群窝囊废！联想的干部要积极行动起来，全体同仁要积极献计献策，万众一心，同仇敌忾，誓死打赢这场联想荣誉保卫战！
(14)、什么19块9块8那种，没必要！就是两块，3块，5块，10块，20…如果不在旅游区，轻易不要卖超过50的东西。道理很简单：摆地摊的是穷人，逛地摊的更是穷人。第现在价格都透明了，千万不要比网上的价格高出太多。
(15)、蒙田说：“你所做的一切，都应符合你的真实想法，否则就是恶意欺骗。”可见，企业领导者在对员工实施精神激励时，一定要真诚。领导者唯有用心去对待员工、鼓励员工，员工才会与领导者产生情感共鸣，才会努力工作，才会为企业的发展贡献自己的力量。
(16)、我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。那年有些IT相关的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。
(17)、守正出奇，抓住时机许多企业的成功证明，善于把握时机的企业更容易获得成功。
(18)、往上走是代价、是风险、是付出，也可能是机会。
(19)、1该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。
(20)、10一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力。
3、联想老总柳传志管理思想
(1)、联想当然也遇到过这些问题，但都在柳传志的带领下一一化解，即使受伤，也极少伤筋动骨，在此过程中，简单明了又充满智慧的柳氏管理语录开始流传：
(2)、如果这个世界上没有华为，联想仍是一家不错的企业。就像这个世界上如果没有华为，中兴也会是一家不错的企业。
(3)、现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾——当然是过眼瘾，我已经进入了“有豆没牙"的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。
(4)、企业管理=“管”+“理”"管"：就是对企业大局进行管理、管控。如大海航行的掌舵者，通过自身行为，引领员工跟随企业目标发展。
(5)、你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去耶些光环。
(6)、屈原说：“夫尺有所短，寸有所长，物有所不足。智有所不明，数有所不逮，神有所不通。”意思是说，每一个人都有自己的长处和短处。因此，领导者要善于发现并利用员工的长处，只有这样，员工才能最大限度地发挥自己的能力，为企业的长远发展做贡献。
(7)、做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导。
(8)、在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。有媒体这样评价。想想看，语录是何等高度，最少也是领袖级的！
(9)、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
(10)、两相对比，让坤鹏论想起了幼儿教育中一句名言：放才是对孩子最大的爱！
(11)、培养年轻人主要是考虑把事业做大。我用的方法就是让他们参与管理。
(12)、但时至今日，在经营和创新上跌跌撞撞的联想，也成为了评判柳传志时一个绕不开的话题。
(13)、上行下效，联想高层也继承了这样建班子的思路。
(14)、1984年，一群完全不懂市场的科研人员，怀揣产业报国的梦想，艰难地开始了国产PC品牌的创业之路。几代联想人，一路大风大浪，为之付出了青春，其间有汗水，有泪水，甚至还有鲜血，就是这么拼了命地往前冲，才有了今天联想这个民族品牌，这是联想全体员工几十年心血的结晶！
(15)、目前，柳传志在联想控股的持股比例是89%。
(16)、此番有望一同卸任的朱立南，1989年加盟联想，现任联想控股股份有限公司总裁、执行董事、执委会成员，全面负责联想控股的战略与业务发展。朱立南亦担任君联资本董事长。2001年，他创办了联想控股旗下专事风险投资业务的联想投资(后更名为君联资本)。
(17)、生命赐给了我们，我们必须奉献于生命，才能获得生命。——泰戈尔
(18)、安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜。——杜甫
(19)、当年在网易最缺钱的时候，段永平入注2000万美金。几年以后，随着网易在NASDAQ上市成功，股价上涨50倍以上。段永平的这一笔投资就净赚10亿美元以上。
(20)、2007年，创始人陆正耀转型进入租车行业。面对这个行业重资产、投入大的特点，他急需大量资金实现其业务战略。就在他与新一轮的财务投资人要签下股权融资协议的当口，朱立南下决心携联想控股的战略投资资源全力助推神州租车，双方的合作一谈即成。你情我愿的主要原因来自于高手合作时的心领神会：再这样多轮股权融资下去，陆正耀和团队的股份将会摊薄到很小；即便如此，也未必能与对手快速拉开差距、抢筑起竞争壁垒来；而联想控股的战略投资，正好可以消除掉前述两方面的顾虑。
4、联想总裁柳传志创业故事
(1)、以上这些文字是在称颂和讴歌柳传志，但对于联想来说，他的不离不弃不放手，最终使得联想和联想的管理团队们被那根牢牢攥在柳总手中的线控制着。
(2)、范冰冰偷逃税折射出社会问题，老公李晨终于发声了！
(3)、2)如果你不能战胜对手，就加入到他们中间——美国企业界名言
(4)、——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
(5)、企业进销存管理中，象过河软件主要解决三大问题：人员、财务、产品。
(6)、第做好业务工作监督。在联想集团，柳传志一旦发现某个部门的业绩出现下滑，便立刻对该部门的高层领导者的薪资水平进行下调，让高层领导者感受到危机，继而快速行动起来。
(7)、2018年，柳传志作为“科技产业化的先行者”，获中共中央、国务院授予的“改革先锋”称号。
(8)、中美贸易战就像是一块“试金石”，美国只需要对中兴进行制裁，中兴就立马会摇摇欲坠。联想甚至都没有进入美国人的视野，这对联想是一种幸运，但这对联想也是一种悲哀。当你无足轻重的时候，别人连制裁你的欲望都没有。
(9)、(58万人)日前，《北京人口蓝皮书·北京人口发展研究报告(2019)》显示，北京常住外来人口三年减少58万人。2015年以来，北京市常住外来人口规模不断下降，2015年达86万人，2016年为805万人，2017年为73万人，2018年为76万人，2016年、2017年和2018年较上一年分别下降84%、63%和74%，连续三年呈现负增长。
(10)、柳传志认为，企业领导者只有做好管理团队成员的坚强后盾，管理团队才会放心大胆地去做事。
(11)、★《坤鹏论：苹果15年来首度业绩下滑背后是否有更严重问题》
(12)、我们的股市策略其实很简单，核心还是说到做到。
(13)、说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。
(14)、(中国制造)和(中国创造)，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先(中国制造)，再(中国创造)，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想贸工技路径完全符合实际。
(15)、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
(16)、联想走的发展路线是“贸工技”路线，侧重于对营销方面的推广，对销售人员的奖励，而把赚来的钱都用于收购技术已经落后的海外厂商，没有把更多的资金投向PC领域的研发。正因走了“贸工技”路线，营销出身的杨元庆才走上了联想的CEO宝座。这与发展迅猛，以技术研发为重心的华为相比，乃是天壤之别。联想虽然目前还没有到衰退的程度，但是前途的不确定性，已呈没落之兆。
(17)、联想的创始人是IT教父柳传志，一位令人无比敬仰的老人，但他一样没有摆脱对联想的母亲情节，迟迟不愿意让孩子离开自己的怀抱，迟迟不断奶。
(18)、母子公司的管控模式，可分为战略管控、运营管控、财务管控三类。联想控股与成员企业之间，以第一类为主。我们对于成员企业的战略把控上不会放松，要跟高管层不断讨论和review战略，以及与资源的匹配度。
(19)、要做为成功的人，要有三个要素。第要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红;第二就是韧性，这是树的枝干;最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
(20)、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
5、联想的老总柳传志在哪里办公
(1)、既要避免忽视投管的价值、意义的倾向，认为投对就可以了。谁都希望自己能选到一个好企业家，不用投资人任何帮助，就能创造出很多价值来，但这是比较理想化的状态。也要反对片面夸大投管作用和效果的，选错育难这句话并没有错。
(2)、马云说，这个人是中国企业家的楷模和偶像；雷军说，这个人是每一个中关村人心中的教父；王健林说，这个人是中国企业家的领袖和榜样，是他的大哥。
(3)、乔布斯和盖茨都出生于1955年，他们比柳传志和任正非幸运得多，21岁和20岁时就成立了自己的公司，比他们年长11岁的柳和任，年届不惑才有机会尝试自己的想法。
(4)、18)有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
(5)、是投资，但又是战略性的，这种模式下的投管工作该如何开展？这中间的“度”该如何把握？让我们来看看联想控股总裁、君联资本董事长朱立南眼中的战略投资投管之道。
(6)、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
(7)、在价值判断层面，大家都知道，以柳总为代表的这一代企业家，追求的非独是企业的理想和利益，他们以产业报国为己任，以振兴民族工业为目标，以打造民族品牌为骄傲，身上烙印着浓重的家国情怀。
(8)、按照商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐教授的定义，真正意义上的跨国公司必须做到四个全球化——营收全球化、资产全球化、员工全球化、管理全球化。
(9)、为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
(10)、10只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
(11)、“联想是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光！”一位联想的员工曾这么说。
(12)、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第有国际化的人才，国际化的团队。第有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。
(13)、创业成功不仅仅意味着你的企业上市了，更重要的是你真的能把企业做大做强。每个人在创业之前，并不知道自己是不是适合创业，我今天要讲的，就是创业者要想成功应该具备的一些必要条件，但哪些是先天的，哪些是能够通过后天锻炼出来的，我没有弄清楚。
(14)、这对一般的创业企业为什么不行呢?因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。
(15)、日本东京电视台控股公司(TVTokyoHD)宣布将于2020年2月在中国设立动画制作的新公司。将与当地企业共同制作动画节目，通过播放和二次利用获取收益。动漫在中国非常受欢迎。TVTokyoHD不仅将出口日本动漫，还将投放适合中国当地的作品，来扩大中国业务。新公司名暂称“杭州都之漫文化创意”。资本金为20亿日元(1830万美元)，将由TVTokyoHD旗下的TVTokyo全额出资。中国尚不允许外资企业单独制作节目。因此将由当地合作伙伴分摊制作费，邀请当地制作公司来创造作品，在中国的视频网站上播放。合作制作的动画最早2022年开始播放。新公司力争在2024年实现业务的单年度盈利。
(16)、柳传志，中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。全球最具影响力50大商业思想家”(Thinkers50)榜单于20xx年11月11日在英国伦敦发布，柳传志位列榜单第31位。
(17)、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心;其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
(18)、10只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
(19)、有一定规模的企业，是需要一个品牌战略的。而且需要每一个员工都对品牌有一个更深的理解。
(20)、国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。
(1)、一直是以高投入取得高回报的方式在做市场，这就像是穿着西服在卖油条。
(2)、分经济类型看，11月份，国有控股企业增加值同比增长7%；股份制企业增长0%，外商及港澳台商投资企业增长2%；私营企业增长9%。
(3)、2003年8月，卓越网项目获利13倍退出，一把就拿回了君联一期基金总额的1/3；2004年中讯软件香港上市……君联资本开始走出J曲线的拐点。最为艰苦的一期基金，今天的内部回报率达到惊人的10倍以上。当初阴影最重处，事后来看，阳光晒得也最烈，但要看你能否不畏浮云守得住。西方兵圣、军事理论家克劳塞维茨在《战争论》中的一句经典名言，或许是对朱立南作为领军人的这段焦灼时光恰如其分的总结：战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？是要在茫茫黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
(4)、更深层面的投管工作应该把“需”改为“须”，随须而动。得知道代表投资人要去干哪些重要事情，是当下必须的，我就得要去做动作，而不能只是简单地随需而动。随须而动的投管策略，跟投资策略一样，是个非常系统的工作，要top down地设计规划，bottom up去实施，并不简单。