1、华为企业文化理念八个字
(1)、企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。
(2)、1994年,推出C&C08数字程控交换机。
(3)、商业的形式百相万千,经营的智慧始终如企业成功大体都有其共性。
(4)、(3)周恩毅,贺凡.华为公司企业文化的激励作用(J).经营与管理,2022(03):82-
(5)、所以,别动不动就讲学华为,尤其是小企业,华为如此庞大的机构设置和管理体系,根本不适合小企业学习,华为自己内部管理上也一身毛病,任老板最近一次接受央视采访还提到机构臃肿,当然这些也是大企业多半都会得的病。
(6)、我们提倡能上能下,在实践活动的大浪淘沙中,我们要把确有作为的同志放在岗位上来,不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训,以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益,我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志,唯有奋斗一条出路。
(7)、企业文化一般由四个部分组成:企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化。
(8)、华为公司在其基本法中指出,资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的,我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
(9)、20多年来,华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验,这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功,要继续这么做下去,就这么简单。直到现在华为的6大核心价值观(以客户为中心、艰苦奋斗、团队、诚信、开放进取、自我批判)!
(10)、很多企业发展到一定程度,就出现各种各样的问题,是因为它们在按固定的理论指行事,一旦出现新的问题,而旧有理论又无法解决,企业就陷入一筹莫展的困境,甚至偏离航道。华为没有条条框框的束缚,作战更灵活。
(11)、接班人问题。早有观察家分析指出,华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为,任正非以身作则,勤俭节约。行事低调,实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。
(12)、 “资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。”
(13)、Q7:谢谢徐教授,最后可以请您给我们武理的学弟学妹们一些建议吗?
(14)、现在一提到互联网企业,很多人都会想到9华为支持奋斗,对有贡献的员工给钱毫不吝啬,可以说是“十分耕耘,十分收获”。外人觉得华为很忙很辛苦,但是华为人觉得是累并快乐着。一个工程师看着自己设计的产品让全世界使用且获得回报,物质上和精神上都能得到极大的满足。
(15)、考完了怎么办?考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄,而取决于你在华为劳动态度考核的结果,取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩,同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少,今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关,这就产生了一个机制。
(16)、华为提出了“狼性管理”,这象征着一种拼搏的精神,是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面:对市场十分敏感,能判断清楚产业的发展方向;工作精神顽强,意志坚定,永不言败;有很强的责任心,团队合作能力强。
(17)、华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年,华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年,华为的销售收入和净利润均超过了爱立信,成为全球电信和网络领导者。几年来,它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元,净利润达到9亿美元,均创历史新高。
(18)、分享是一种美,更是智慧的升华,赠人玫瑰,手留余香!!!
(19)、所以华为就是要保持这种奋斗精神,这是第一层意思。第二层含义,为什么要奋斗?华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司,在市场上华为当地员工占70%,华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以,跟老外讲奋斗可以吗?老外是否能够认同华为文化,对他本地化员工,美国人、印度人、非洲人,是否能理解华为文化。结果发现,老外反而比华为人更能认同华为文化。
(20)、1996年,推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同,为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心,并于2004年通过了CMM5级认证。
2、华为企业文化是什么 以奋斗者为本
(1)、他们的企业文化不是写在纸上、停留在墙上的宣传口号,也不是停留在创始人的脑海中,而是制定企业的文化(含使命、愿景、价值观)与实际践行的始终如不是说一套做一套,而是言行一致,善于给企业文化注入活力,让文化内化到每一个员工的内心深处。我认为这正是世界上最受推崇的公司得以成功的一大基石,也是共性之一。
(2)、企业文化对于企业的生存和发展意义十分重要,关乎企业的生死存亡。华为管理层十分重视企业文化的建设,吸收借鉴优秀的企业文化,学为己用,并结合企业的具体情况,建立适合于自己的独特的企业文化,帮助企业不停向前。
(3)、在华为创业初期,华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子,就像部队的行军床。除了供午休之外,更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。
(4)、华为人充分汲取中国优秀传统文化中的智慧精华,道法自然。企业文化中的标识见得到华为崇尚来自南美的薇甘菊,此菊为“恐怖野草",不惧恶劣环境条件,疯生猛长,生命力极强。无论是企业员工,还是企业家,特别能吃苦,特别能抗压。华为一路披荆斩棘、降魔除妖,顶住西方敌对势力极限施压,把华为技术做成顶尖,产品做得精美,企业做得强大。
(5)、随着华为的壮大与国内通讯市场饱和,华为文化实施的环境已经改变,任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。
(6)、企业文化对于企业的生存和发展意义十分重要,关乎企业的生死存亡。吸收借鉴优秀的企业文化,学为己用,并结合企业的具体情况,建立适合于自己的独特的企业文化,帮助企业不停向前。
(7)、建立企业文化的目的是商业性的,而非为文化而文化;
(8)、华为坚守企业文化培育,认同的得到了机遇、鼓励、好的回报;怀疑者得到了激励,反对者得到了孤立。不按公司文化做的人,最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制,大家都往前冲,你不好意思原地不动,甚至往后跑,这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟,而那些孤立者最终选择是流出。
(9)、四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了,也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地,华为的制度为华为文化提供强有力的支撑,能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书,里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效,而是说作为华为人的最基本的规范。比如说:着装、坐电梯让客人先行、让女士先行;草稿纸正反面用等行为规范。
(10)、在思想上,华为一直没有脱离中国传统文化。中国传统文化对华为的影响,远胜过西方管理思想对华为的影响。比如“利出一孔”(管子:利出于一孔,其国无敌)。任正非还是一个“学毛标兵”,华为早期业务开展从经济落后、环境恶劣的第三世界国家开始,慢慢向欧美发达国家渗透,与毛泽东的“农村包围城市”战略颇为相似,是在毛主席军事战略基础上改良而成;任正非的“让一线直接呼唤炮火”,让听得见炮声的人去决策,消化了毛泽东的“枪杆子里出政权”的思想;任正非呼喊冬天,时刻警告华为人艰苦奋斗的文化不能丢,与毛泽东的“整风运动”颇为相似,提醒务必保持戒骄戒躁。
(11)、任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。
(12)、从我所学的专业来看,对我产生影响最大的其实是我曾经学的一门选修课——工时定额管理。它在我之后从事的管理经历中起到了很大的作用。这是一门关于时间标准的课,比如做一件事情、做一件产品或完成一个工序,标准时间是多少。我将这个工时定额原理应用到我所在的第一家公司,大大提高了生产效率,也因此获得了领导的高度重视。同时,将这一系列的原理应用到华为的生产制造管理、以及考核薪酬管理中,让我得到了更多的机会,获得更大的成就。所以这门课是我在校学习到的对以后工作最直接有用的。
(13)、“世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。”在此,引用任正非的一句话做结语。
(14)、考完了怎么办?考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄,而取决于你在华为劳动态度考核的结果,取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩,同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少,今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关,这就产生了一个机制。
(15)、很多价值观和使命导向都来自于领导发言再提炼出来的。
(16)、华为精神深刻影响中国企业和企业文化的发展。
(17)、华为公司在其基本法中指出,资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的,我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
(18)、华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。下面是我为你带来的华为公司企业文化,希望对你有所帮助。
(19)、精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张,工作压力巨大。
(20)、多长时间考一次?一个季度考一次,一年考五次。第五次是总评,总评得出一个总分来,今年的劳动态度是多少?考完了怎么办?到今年为止,华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。
3、华为企业文化是什么文化
(1)、核心价值观:成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
(2)、对于新员工,公司特别喜欢既有思想又务实的人。有思想主要表现在遇到问题,他能找到不止一个的办法,并从中取优。所以遇到问题习惯性找两个以上办法的人,我认为是比较有领导风范、有执行力的。此外,员工有想法固然很重要,但只有成功的执行下去,这个想法才能变成现实的行动和绩效。就像林彪说的:“战略战术千万条,敢打是第一条”,要敢打敢拼、严谨务实。对于一个企业来说,任何“战略战术”只有落地才有意义。所以有思想又能踏实执行的员工,对企业来讲,是一笔宝贵的财富。
(3)、只有在重视企业文化管理的企业中,员工才可获得充分发挥自己的聪明才智、不断实现和自我完善的优越条件。心理学研究表明,人们越能认识行为的意义,行为的社会意义越明显,就能产生行为的推动力。倡导企业理念的过程,正是帮助员工认识工作的意义,建立工作的动机,从而调动工作积极性的过程。因此,优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能。要迈向知识经济时代,企业实施文化战略势在必行。
(4)、何为文化?何为企业文化?企业文化的核心理念是什么?如何用一句话诠释巨海集团的企业文化?
(5)、华为没有舒适区,尤其是销售人员,面临的都是恶仗,都是艰难的任务,活下来不容易,所以要习惯面对困难,面对挑战。一代又一代的华为人就是这样成长起来的。
(6)、有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征:第敏锐的嗅觉,时刻关注外部机会,比别人快半步闻到肉味;第强烈的进攻意识,一旦闻到这个味,本能的冲上去,不讨论、不开会、不汇报;第不是一只狼扑上去,是一群狼,讲团队精神;第团队在扑上去的时候不是一窝蜂,而是有分工与合作,有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划,一线的营销人员就是狼,攻城略地,扑上去。总部这些人就是狈,为狼的进攻提供强有力的资料。
(7)、Q3:徐教授您知道理工类的学校有些专业可能更看重学术,我们想了解一下华为招聘员工会更看重其实习能力?还是更看重学术方面的成就?
(8)、第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
(9)、艰苦奋斗、狼性文化、低调务实、时时刻刻的危机意识是华为文化的灵魂,而爱祖国、爱人民则是华为文化的根基,从新员工抓起、重视新员工的文化培训是其文化得以延续和继承的根本保证。
(10)、比如,就拿人才储备来讲,华为招聘应届2985是基本门槛,最近据说本科都很少招了,起步就是研究生,你想想这些人,以前你读书的时候,是不是都是成绩前列,自驱力很强的人?一般的小企业,就算开得出来高薪酬,也不见得吸引得了那么多的优秀毕业生。再说社招,首先能力不突出也进不来,再者,几乎从来没有社招过来直接当领导岗位的,你再牛逼也只能一个人干起,如果你是专家可以给你很高的待遇,但如果你适应不了华为的氛围,不用等公司开,好多人自己就会走,这也是华为社招专家流失率很高的原因,但能留下来的,多半是认可这种文化,最次是能适应这种文化的人,日积月累,你会发现你身边全是这种人,有老员工开玩笑说,华为的人,隔着多远就能嗅着味道,西装革履,背个电脑包,长年风尘仆仆的出现在各大机场,车站,不停的接电话,开会,甚至偶尔还能听见几句骂娘的脏话。再比如说加班,华为并没有像外界传闻那样没有人性的逼迫你加班,至少大多数领导不会强行逼迫你加班,你如果觉得事情搞得定,没人鼓励你加班,但为什么那么还是多人加班呢?刚才提过了,大多数人的自驱力和高压的KPI,如果你最近不加班都能把任务做完,会有人开始反思,是不是KPI设置得不够合理(内部俗称工作量不饱满),有句话说,华为是一个人干三个人的活,发两个人的工资。有些人觉得这样压榨员工好像也是不人性,可华为还有另一句话,叫给火车头加满油,你要真贡献大,领导很少看不见的,公司还是相对公平,非常鼓励那些积极且有能力的员工,而这种鼓励很简单,就是钱和晋升,甚至几倍于普通人的奖金和股票。
(11)、第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
(12)、企业的文化建设与企业的发展目标和经济利是通过企业文化的导向和渗透作用,以体现企业价值观的行为准则和规范,引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展,为企业在市场竞争中的发展提供动力源,最终提高企业的经济效益,增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力,从而约束自己的言行,自觉遵守企业的各项规章制度,维护企业形象,积极参与企业文化的建设。然而,当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化,不注重经济效益,不注重经济效益与文化建设的实际联系,最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”,失去了文化建设的根本意义。益是紧密联系在一起的,优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设
(13)、说起华为的干部培养体制,讲的是三权分立制度,包含建议权与建议否决权、评议权与审核权、否决权与弹劾权。其中行政管理团队犹如部门猎头,负责跨级或者跨部门推荐人才;华为大学则对干部选拔及组织提升行使评议权;否决权和弹劾权则由公司d委行使。华为的干部是从绩效前25%的员工中选拔,在满足基本的绩效门槛后,最关注的就是核心价值观与品德。选拔的人才既要重视社会责任感,也要具有奋斗者精神。
(14)、企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体,是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础;制度文化是理念文化的载体,制度文化又规范着行为文化;理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础,也是企业文化的核心和灵魂。
(15)、《华为公司基本法》以书面的形式表现,以制度形式的方式约束,将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西,使彼此之间能到达成共识,这是一个权力智慧化的过程。
(16)、“烧不死的鸟是凤凰”,这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力,今后如何能做大梁。其实一个人的命运,就掌握在自己手上。生活的评价,是会有误差的,但绝不至于黑白颠倒,差之千里。要深信,在华为,是太阳总会升起,哪怕暂时还在地平线下。
(17)、体现一个企业文化的元素主要是员工。以人为本,尊重员工,才能充分激发员工的积极性和创造性。尊重他们的文化差异和风俗习惯,把人性化管理作为企业文化建设的基础,把现代文化和传统文化相结合来实现企业的价值观,不断纠正员工的不良习惯和行为,通过人性化的管理使员工有归属感,这样企业才会有凝聚力。
(18)、(1)将企业文化等同于企业外在形象设计。很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象,所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如,有些企业从办公楼到生产园区,从厂部到班组,到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗,企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致,但他们只简单地将企业文化等同于形象设计,并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中,也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。
(19)、作为负责任的全球化公司,华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时,华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之中。2011年,华为根据ISO26000社会责任指南,进一步完善CSR战略。华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中,并进一步确定发展方向,从而实现系统化管理。
(20)、华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统,实现人与人、人与物、物与物的全面互联,促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接,我们不断为梦想注入动力,激发创新的火花,推动科技、产业及人类互动方式持续演进,创造更美好的世界。
4、华为企业文化内容概述
(1)、华为引入西方企业的实践经验,探索现代企业制度,提升企业运营效率。但,这仅局限于企业运营。在指导思想上,华为不吃西方那套。华为也与海尔不同,海尔用管理理论指导企业运作,华为则用思想推动公司前进。今天,华为的管理思想,仍然基于任正非对中国传统文化的解读而来,很杂,很泛。有时候,任正非的一篇内部讲话,就是华为的指导方针。
(2)、“爱祖国、爱人民”的`思想在华为深入人心。任正非认为没有祖国的强盛,华为就不可能走向世界,员工们只有充满爱国热情,才能在跨国巨头的挤压下谋得发展。因此,他经常向员工灌输爱祖国、爱人民的思想,使员工们有种荣誉感和责任感,认为努力工作不仅是在为公司做贡献,还是在为祖国增光添彩。
(3)、一些企业的文化为什么不好?是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏,谁还认同公司的文化,背叛变成一种潮流,谁还会在一线为客户玩命的工作。
(4)、以华为为例,华为的“以客户为中心”有三个基本要点:
(5)、什么是企业文化?企业文化是企业个性意识及内涵的总称,其能以企业组织行为所体现。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。
(6)、我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路,华为一定要前进,前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12 级及以下人员的考核做了改变,是绝对考核,但对13级及以上的“奋斗者”,我们实行相对考核,特别是担任行政管理职务的人,我们要坚定不移地实行末位淘汰制,不淘汰你就可以得到更多的利益,我们不能让你坐享其成,责任和权力,贡献和利益是对等的,不可能只有利益没有贡献。
(7)、在华为坚决淘汰那些眼睛看着老板,屁股对着客户的人,这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你,是为了谋取他个人利益的最大化。
(8)、巨海集团的企业文化如何精妙的融入到巨海的使命、愿景、价值观、精神等理念中?巨海人如何在内心深处建立对巨海集团文化的深度认同感与高度自豪感?
(9)、华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上,华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上,华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。丧失了这些绝好的机遇,显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。??
(10)、1996年,华为与长江实业旗下的和记电讯合作,提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C&C08机打入香港市话网,开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。
(11)、企业物质文化是指企业文化系统的表层文化,它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识;企业外貌、建筑风格、办公环境;产品的特色、样式、外观、包装;技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物;企业的文化体育生活设施;企业造型和纪念性建筑;企业的文化传播网络等。
(12)、2020年8月10日,《财富》公布世界500强榜,华为排在第49位,2020中国民营企业500强第一名。近期美国政府对华为的种种制裁把华为逼上了风口,华为面对世界最强大国家的制裁所表现出的不卑不亢、不折不挠的态度让大家非常钦佩。
(13)、人力资源最基本的出发点是利益,只要你关注利益,就有改变你的手段。对于不关注利益的人,文化无所作为,人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化,除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点,华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化,就是那些无私无欲的人,但这样的人少之又少。
(14)、蓝军部的职责是对抗“红军”的执行战略和方案,考虑清楚未来三年怎么“打倒”华为。
(15)、多长时间考一次?一个季度考一次,一年考五次。第五次是总评,总评得出一个总分来,今年的劳动态度是多少?考完了怎么办?到今年为止,华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。
(16)、很多外面的企业喜欢研究华为的管理的方法,甚至重金聘请不少华为出来的高管去执行华为的管理方法,希望能获得华为一样有冲劲的狼性文化,可事实上我听说过的,那些照搬华为管理论的高管,几乎没有成功的案例。
(17)、四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了,也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地,华为的制度为华为文化提供强有力的支撑,能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书,里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效,而是说作为华为人的最基本的规范。比如说:着装、坐电梯让客人先行、让女士先行;草稿纸正反面用等行为规范。
(18)、一是建立企业文化。把文化说清楚,而还是在墙上贴标语。华为向往什么?追求什么?主张什么?反对什么?都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化,而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范,针对不同层级的员工管理,统一牵引大家向着华为向往的方向发展。
(19)、华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统,实现人与人、人与物、物与物的全面互联,促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接,我们不断为梦想注入动力,激发创新的火花,推动科技、产业及人类互动方式持续演进,创造更美好的世界。
(20)、以客户为中心不是一条标语,华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢?就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者,所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候,没有限定,一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后,就是不断的复制。
5、华为企业文化是什么
(1)、要脚踏实地、着眼长运,独辟己道,拥有自己核心技术,核心竞争力。
(2)、企业文化是企业发展的重要部分,甚至是企业发展的根基,越来越多的企业逐渐开始重视其文化与价值观的建设。但企业文化并不是几句口号、几个标语与条幅。企业文化要真正落地,还是需要像华为这样,将其融入到企业的日常管理之中。从人才进入企业之时,就是价值观贯彻之日,培训很重要,考核更加不能少。只有这样,企业的价值观才能真正落地,指导员工及企业的发展。
(3)、几乎每个华为人都备有一张床垫,卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下,外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。
(4)、可以说,一张床垫半个家,华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫,载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗,构成华为文化一道独特的风景。
(5)、向华为高管学驱动商业成功的管理之道向华为学从本土到世界领先的必经之路
(6)、一些企业的文化为什么不好?是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏,谁还认同公司的文化,背叛变成一种潮流,谁还会在一线为客户玩命的工作。
(7)、 企业是一种功利组织但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则使顾客、员工与合作者都满意这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
(8)、 Q2:据我们所知,您在华为工作有很丰富的员工培训经验,请问公司一般最欣赏什么样的员工呢?
(9)、这种企业文化,导致企业只能高速前进,一刻也不能慢下来,最终在高负荷运作中累死。狼文化的效果虽然立竿见影,但危害是显见的,难以长久,比之欧美众多百年企业、数百年品牌,狼文化还处于最低级的生存级别。狼文化并非华为名声鹊起时才有的,这种文化早在两千多年前就已经出现了,它的创立者叫商鞅。商鞅变法使秦国强大,不断扩大版图,最终覆灭六国,但六国一灭,它没多久就跟着灭亡了,因为这种文化不可持续。
(10)、华为这种狼性文化不能单单理解成用什么管理方法或是什么人力制度就能建设起来的,它是随着公司的一步步发展逐日形成的,他的起源来自于任老板本人和最初的创业团队,但其内涵和当今的表现,是跟31年来,每一个在华为工作过的人都有关系。
(11)、任正非每个周至少会读两本新书。华为内部的活动奖品大部分是书。除了自己不间断的学习,任正非还带动全体员工学习。他曾说过,要想华为强大,华为唯有学习学习再学习,实践实践再实践。因此学习是华为的生活方式也成为华为非常重要的文化之一。
(12)、没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验,看谁都比他强的一个人,成功逆袭,用27年把华为带到世界第一!任正非创办华为30年是如何一步步让华为由弱变强,称霸世界?下面我来讲述一下任正非创立华为的传奇故事!
(13)、 坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则
(14)、在早些年3G的研发上,华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上,致使华为在两轮联通CDMA招标中落马。丧失了这些绝好的机遇,显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系
(15)、1狼性文化:在华为的发展历程中,任正非对危机特别警觉,在管理理念中也略带“血腥”,他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化,使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
(16)、看过这本书你就会发现华为的企业文化带有强烈的领导个人价值观。
(17)、华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。
(18)、华为在企业文化的高度,要求每个员工以客户为中心,员工被明确告知,客户利益高于其他一切群体的利益。这可以说是华为的最高要求,是每个员工的行为准则,是每个新员工入职学习的第一课。
(19)、以客户为中心的战略为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。 质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。
(20)、华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。
(1)、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗的意识。
(2)、事实上,西方所推崇的一些管理思想,在今天看来,很多值得商榷,有些已经过时。曾经输出管理思想的美国企业、日本企业,它们当中不少都遇到了麻烦。日本就在自我反思,究竟问题出在哪里?索尼前常务董事天外伺郎说,正是“绩效主义毁了索尼”。
(3)、众所周知,企业能否塑造出先进的企业文化对它的长久发展至关重要。技术创新为可持续发展提供了强有力的支撑,人才体制创新为发展增添了活力,而企业文化的创新是企业发展的精神动力,需要随着企业的发展变化而有所改变创新,以对员工产生更积极的激励作用。
(4)、“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”这句话深深印在每个华为人的脑海。
(5)、1992年,开始研发并推出农村数字交换解决方案。
(6)、企业的文化建设与企业的发展目标和经济利是通过企业文化的导向和渗透作用,以体现企业价值观的行为准则和规范,引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展,为企业在市场竞争中的发展提供动力源,最终提高企业的经济效益,增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力,从而约束自己的言行,自觉遵守企业的各项规章制度,维护企业形象,积极参与企业文化的建设。然而,当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化,不注重经济效益,不注重经济效益与文化建设的实际联系,最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”,失去了文化建设的根本意义。益是紧密联系在一起的,优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设
(7)、企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。“人类因梦想而伟大,企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业,而成功的企业,都是突出企业的文化管理。
(8)、在这有一个什么机制,你可以反对华为的文化,你可以不认同华为的文化,你可以仇恨华为的文化,没问题的?但你仇恨退休金吗?你仇恨晋升吗?你仇恨机会吗?你仇恨公司奖金和股金吗?我想绝大多数人都不会仇恨,否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。
(9)、(4)将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度,只要制定出企业的规章制度,组织员工学习、了解并严格实施,企业的文化建设就可大功告成,企业精神也就可以培育起来了,企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面,是企业文化建设的制度保障,但规章制度的制定并不是文化建设的全部,绝不能将二者等同。
(10)、 这些鼓动性很强的概念,经过任正非富有煽动力的讲话,使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态,以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料,感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑,任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。
(11)、华为企业的文化建设也历经十一年了,在其成长的过程中,不断与时俱进,实时与市场环境结合。其不断发展,形成了以“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观和以“狼性文化”“床垫文化”“军事文化”“质量文化”为基础的企业文化。
(12)、伴随着跨地区、跨行业、跨所有制企业集团的组建与扩张,实际上也存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决;还有通过兼并、联合、重组等形式形成的企业规模化扩张,对于不同的企业异质文化的整合,也将作为文化纽带问题而列入企业文化建设日程。
(13)、华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏,奉献者得到合理回报,同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化,而不是仅仅用道德和说教培养文化,相信制度的力量,相信优秀文化的力量。
(14)、华为作为大陆地区企业的佼佼者,拥有傲人的业绩,其企业管理模式和企业文化成为很多企业追逐学习的对象。不论华为的高薪策略、加班文化、KPI考核、股权分红激励、技术管理双向职业发展道路、为中国创造更多中产阶级等等,华为的企业文化其实就是狼文化!
(15)、一句话总结:文化是“道”,贯穿于企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。优秀的企业文化可以提高组织的运作效率,增强组织的团队士气,还可以提升企业的整体形象和品牌信仰,从而达到整合内外资源实现企业经营业绩的持续增长。
(16)、这种企业文化是通过一次次会议,培训,重大节点,一点点夯实打磨出来的。
(17)、要把握大势,运筹惟幄,放眼世界,聚天下英才,成千秋伟业。
(18)、最后是华为的薪酬待遇。华为不是一家唯利是图的企业,企业盈利主要用来科技创新投入和员工薪酬激励,他个人占比很少。比起那些天天排名,事事作秀的企业,不但务实,而且给社会带来了正能量,引导了正确的价值观,影响了无数的华为人和关注华为的人。
(19)、这一次,我们最期待的,就要到来!让我们一起期待即将隆重开启的2020年企业文化大训!
(20)、任正非说经常挂在嘴边的有3句话:第以客户为中心;第以奋斗者为本;第长期坚持艰苦奋斗。他说,这就是华为成功的秘诀。
(1)、在追求卓越的路上,一个企业到底要经历多长时间,迈过多少艰难险阻,才能磨砺出成功者的光芒?
(2)、任正非的手机通讯,月底要干一件事,把自己的手机通话记录打印出来,他的手机话单像卫生纸一样,很长,任正非带上老花镜,这个电话打给夫人的,不能报销,这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀,但他已经划了8年了,对一个划了8年勾的人,你说他做秀,良心何在?
(3)、采取进行逆向思维,从不同的视角观察公司的战略与技术发展,论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题;模拟对手的策略来对抗红军。
(4)、以客户为中心不是一条标语,华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢?就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者,所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候,没有限定,一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后,就是不断的复制。
(5)、基本法制定的办公室就在任正非办公室的旁边,任正非只要有时间就会主动参与,参与的过程、制定的过程使得全体管理层、员工进行了很好的磨合沟通,它是站在所有人的基础上制定出来的,因此华为的基本法非常接地气,不是像我们的一些企业随便摘录几句话而是真正的深入人心。
(6)、华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化,以企业文化为先导来经营企业,是任正非的基本理念,通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
(7)、华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏,奉献者得到合理回报,同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化,而不是仅仅用道德和说教培养文化,相信制度的力量,相信优秀文化的力量。
(8)、任正非1988年2万元创办华为,到2014年公司营收超过2870亿元,成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为首席管理科学家黄卫伟认为,这得益于公司恭恭敬敬向西方公司学管理。
(9)、说起狼文化,前几年是很受市场热宠的。很多“学者”一脸崇拜的描述狼文化,什么忠诚、团结、团队精神、百折不挠、不达目的誓不罢休、坚韧、刚强、冷静、沉着等等。可狼文化的精髓是“狼”。狼是一种群居动物,等级森严,在狼群里,只有头狼夫妇才有生育的权利,其他狼只是维持狼群运作的工具罢了,一旦生病或受伤,就会被狼群抛弃!为了生存,狼必须群居,必须协同捕猎,如不能经常捕获到肉食,狼群随时有解体的危险,而独狼,是难以生存的。狼群是一个残酷的团队,狼文化是一种残酷的丛林文化!
(10)、华为领导人曾说:“艰苦奋斗是华为文化的魂,是华为文化的主旋律,我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化,我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗”。在华为工作的人们的艰苦是有目共睹的,从总裁到员工没有例外。华为倡导提高思想和认识,不断学习,不断进步,不断地超越自我,其别具特色的“床垫文化”,被一代又一代的华为人所传承。
(11)、成杰老师在风雨中永远保持向前的姿态,深深地感动了巨海集团的每一位家人,更激励和引领着巨海集团前行!巨海集团的企业文化,为巨海集团发展提供了源源不断的力量,更让巨海集团保持了永继经营的生命力!
(12)、在这有一个什么机制,你可以反对华为的文化,你可以不认同华为的文化,你可以仇恨华为的文化,没问题的?但你仇恨退休金吗?你仇恨晋升吗?你仇恨机会吗?你仇恨公司奖金和股金吗?我想绝大多数人都不会仇恨,否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。
(13)、(4)将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度,只要制定出企业的规章制度,组织员工学习、了解并严格实施,企业的文化建设就可大功告成,企业精神也就可以培育起来了,企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面,是企业文化建设的制度保障,但规章制度的制定并不是文化建设的全部,绝不能将二者等同。
(14)、公司治理架构:公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观,持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司获得长期有效增长。
(15)、国外销售收入占总销售收入三分之二的华为公司更是如此,崇尚儒文化的中国企业必定与欧美的自由、独立、个性文化有一定差异,在华为大学的研究、学习下,不断寻找国际的企业管理的共性,攻坚克难,建立了完善的文化整合系统。
(16)、价值主张:为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”,持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。与此同时,我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。
(17)、坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。
(18)、 华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
(19)、今天,华为早已告别生涩,内部管理更为规范,不再是“青纱帐里出来的土八路”,变身为一家技术驱动性现代企业,其价值主张也发生了变化,开始重视产业链的构建,与人为友。任正非曾对企业业务的管理层说,华为要学会与人合作,学会与人分享,不要破坏行业价值。
(20)、华为基本法在诞生的那一刻也是是完成历史使命的时候,因为它已经融入的华为人的血脉。
(1)、用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。
(2)、在华为,任正非以身作则,勤俭节约。行事低调,实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现,任正非始终是个绕不过去的门槛。
(3)、华为是中国企业“狼性文化”的缔造者,但华为内部很反感这个词。笔者在跟华为管理层和品牌部人士接触的过程,发现他们不喜欢“狼性文化”这几个字眼。几年前,华为品牌部人士曾一再叮嘱笔者,不要在文章出现“狼性文化”,否则会让他很被动。在华为看来,企业需要狼性,但“狼性文化”带有负面意义。
(4)、当然,不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系,但是我们给你一种力量让你认同;而且,让你变成一种自觉的行动。
(5)、华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石;而作为军人出身的任正非,带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。2012年华为的新口号:
(6)、二是高层以身作则。俗话说,上梁不正下梁歪,一定要让员工知道管理者是怎么想的,怎么做的.。在这点上,以任正非为代表的高管,他确实在忠诚、信仰自己的文化,这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化,下层怎么能够认同?
(7)、1995年,销售额达15亿人民币,主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心,并于2003年通过了CMM4级认证。